La subtilité du pilotage par les risques. Un extrait de "Chroniques managériales".

Le pilotage des risques est un véritable sous domaine du management de projet. C’est aussi un des domaines, et une des techniques de pilotage, les plus passionnants.

C’est un mode de management qui permet non seulement de prévoir les écueils potentiels, mais mieux encore, de lancer longtemps avant qu’ils ne surgissent toutes les actions possibles, soit pour éviter qu’ils n’apparaissent, soit pour les gérer quand ces risques se transforment en problèmes.

La méthode que j’utilise et préconise n’a rien d’original. Elle consiste en l’énoncé des causes de risques, des risques eux-mêmes et des conséquences de ces risques.

Un bon risque s’énonce sous la forme « Sujet verbe complément » (ex : les utilisateurs rejettent le nouveau système).

Personnellement je pars des causes, pour remonter aux risques, puis pour aller aux conséquences.

D’autres savent partir des risques, pour en déduire les causes, puis les conséquences.

Ensuite il s’agit de donner des poids aux causes :

• Leur probabilité d’apparition
• Leur détectabilité

Quelques explications complémentaires, ou quelques exemples, sont peut être nécessaires à ce stade :

• Une cause peu détectable (faible détectabilité) peut demander une très grande attention
• Une cause avec forte probabilité va demander aussi une grande attention.

Pour imager cela, pensez à une fuite de gaz inodore. Elle est indétectable par des humains. Si l’installation est vétuste, nous aurons une forte probabilité et une faible détectabilité, donc une réelle situation de danger.

Ensuite il faut peser la gravité des conséquences. Pour notre fuite de gaz, les conséquences sont fatales. 

Nous avons donc un risque dont la cause est très probable, dont la détectabilité est très faible et dont les conséquences sont gravissimes !

Il faut agir !

C’est exactement ce que propose notre méthode : identifier les actions à mettre en œuvre, et les intégrer dans le planning de notre projet. Notre méthode de pilotage des risques influe donc directement sur le projet, son planning et son plan d’actions.

Elle est totalement intégrée au projet.

Dans le cas de notre installation nous pouvons donc :

• Faire un état de la situation de l’installation (prévention)
• Installer des détecteurs de gaz (prévention)
• Réparer ou refaire les parties défectueuses (correction)
• Prévoir un plan d’évacuation en cas de fuite (prévention)
• Etc….

En mode projet on s’appliquera à bien suivre ces risques, et l’évolution de leur poids (ces poids évoluent bien sûr au cours du projet). Il ne s’agira pas de tout « remonter » vers le comité de pilotage ou vers la hiérarchie, mais seulement les risques les plus chauds (déterminés par la pondération) et ceux qui méritent action de la part de ces destinataires.

Un dernier point : une analyse de risque est un travail d’équipe. Ce n’est pas un travail qui se fait seul dans un bureau, c’est un brainstorming qui doit rassembler toutes les compétences présentes sur le projet.

Cette méthode est particulièrement efficace. Elle est très analytique, et celui qui sait suivre les différentes étapes avec son équipe dispose en fin d’exercice d’un plan d’actions totalement adapté.

S’il sait en effectuer un suivi, et une réévaluation périodique il avance en maitrisant ses risques à chaque étape de son projet. Il dispose alors d’un tableau de bord des risques et des actions associées, un outil précieux donc pour décider, expliquer et communiquer.

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Le mode projet, ou les lois de la géométrie multidimensionnelle. Un extrait de "Chroniques managériales".

La date ! Comme il est facile de mettre une équipe sous la pression de la date !

Je ne nie pas que respecter nos engagements et en particulier nos engagements de planification doit être une (la) priorité. 

Je l'affirme même, c'est bien notre priorité.

En tant que managers, et en tant que managers de projets nous nous engageons à délivrer, à délivrer un contenu, pour un coût et dans un délai donné. Nous nous engageons à livrer, livrer bien, livrer à l'heure.

Ceci est fondamental. C'est la base du métier.

Combien de fois avons-nous subi la pression, cette sacrée pression de la date ? Combien de fois nous-mêmes l'avons-nous mise sur les épaules de notre équipe ? 

La préoccupation du délai, la préoccupation de l'optimisation de la gestion du temps, sont de saines préoccupations. 

Mais vouloir couper dans le planning sans agir sur une autre dimension du projet est une erreur de compréhension de ce qu'est un projet. C'est aussi une erreur de management car elle place l'équipe et ses managers en position stressante de victimes d'injonctions contradictoires. C’est une preuve de non respect du métier et du mode projet.

En effet il ne faut pas oublier qu'un projet est un cube, voire même un hypercube, dont les arêtes sont : 

1. le délai
2. le coût / les moyens
3. le périmètre / le contenu
4. la qualité

Certes on peut toucher à une des arêtes, mais il faut alors choisir quelle(s) autre(s) arête(s) toucher aussi pour rendre cela faisable.

Réduire le délai ? Pas de problème mais il faut choisir ce que l'on accepte de faire pour atteindre cet objectif !

1) Ajouter des moyens

Les avons-nous ? Savons-nous les former à temps ?

Est-ce réellement possible, peut-on réellement mettre plus de monde sur le projet (se rappeler le paradigme de la femme enceinte) ? 

2) Modifier le périmètre et le contenu ?

Quelles sont les priorités business ? Que peut-on prioriser et dé-prioriser ?

Peut-on décaler certaines fonctionnalités (nouvelle version par exemple) ?

3) Agir sur la qualité ?

Quelles sont les exigences (performances, niveau de test,…) que l'on peut diminuer ?

Quelles sont les actions que l'on peut mettre en œuvre après la livraison pour gérer la baisse de qualité envisagée (ex : garder une équipe prête à agir et corriger des défauts) ?

Pour répondre sans pression aux pressions sur la date, nous devons nous outiller, et disposer au minimum de :

• une méthode d'évaluation et de planification, qui permet non seulement de déterminer le délai (et les charges) nécessaire, mais aussi qui doit permettre la communication et la compréhension d'autrui, 
• un suivi rigoureux qui permet de démontrer à tout instant ce qui est fait du planning décidé, et ce qui reste nécessaire, 
•  une représentation de l'hypercube au sein du tableau de bord, pour sans cesse communiquer et expliquer,  
• une capacité à dire non, avec arguments, preuves, mais aussi détermination.

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Engagez vous !

Suite à discussion avec un collègue, m'est revenue cette question que j'avais d'ailleurs posée autrefois, juste d’ailleurs avant de partir pour une longue mission en Espagne, "Qu'est-ce que l'engagement ?", ou plutôt "L'engagement a-t-il la même signification partout ?". 

Histoires ou souvenirs. 

L’histoire (vraie) qui suit est celle de deux personnes, qui se rencontrent en vacances. 

Tous deux sont originaires de notre très beau pays. A l'occasion d'un repas célébrant le 14 Juillet, l'un dit à son nouvel ami "L'année prochaine pour le 14 Juillet nous serons à la maison, viens donc manger chez nous avec ta famille". 

Les vacances s'achèvent, le temps fait son office et arrive le 14 Juillet suivant.

La famille invitée traverse la France en voiture est devant la porte tant espérée.

Ding Dong !

L'hôte ouvre la porte...et bien entendu s'étonne (litote), car il avait totalement oublié cette parole, en l'air pour lui, d'or pour son ami.

Ce que l'un avait exprimé, sous l'enthousiasme du moment, et rapidement oublié ensuite, l'autre l'avait pris pour un engagement ferme. 

Qui a tort ? Qui a raison ? Personne ! Sans doute auraient-ils pu mettre en place un processus de vérification, comme cela se fait dans un contexte industriel, mais, fort heureusement, dans la vie de tous les jours on ne procède pas ainsi !

Au fil de mes projets internationaux j'ai été confronté aux types suivants :

• Ceux qui s'engagent par défaut, qui vous suivent par défaut, et leur loyauté est sans faille. On est bien plus souvent dans ce cas dans un rapport de personne à personne, avec une confiance maximum (qu'il faut savoir donner, et aussi savoir mériter).
• Ceux qui s'engagent sur un objectif, sur un délai et un coût (idéal car dans une activité structurée par projets, c'est bien ce qui est attendu de leur part).
• Ceux qui ne s'engagent pas tant qu'ils n'ont pas tout sécurisé. Tant que le moindre risque subsiste ils repoussent les échéances, ou disent NOGO lorsqu’il s’agit de décider d’avancer. Souvent ils repoussent tellement les décisions que le projet finit par mourir, car ayant perdu son sens avec le temps. 
• Ceux qui s'engagent surtout sur le chemin, ils présentent ce que le patron ou le client veut se voir présenter, et s'engagent au sens où ils prennent le chemin qu'ils ont présenté, et ajustent au fur et à mesure (avec ce type d'engagement il faut s'attendre rapidement à l'annonce d'une semaine de retard toutes les semaines). 
• Ceux qui engagent surtout leur fournisseurs, et ne servent que de passe-plat (mieux vaut alors travailler directement avec les dits fournisseurs). 
• Les spécialistes du "T'as qu'à croire" (ndlr : expression empruntée à l'excellent Roland Meyer). Ceux-là vous disent ce qui vous plait, et ne s'engagent qu'à faire ce qui leur plait. 
• Ceux qui disent toujours oui... 

Il y a aussi les utilisateurs de méthodes dites agiles ou l'engagement va porter sur temps et moyen, et l'objectif se construit de concert (client, fournisseur) au fur et à mesure de l'avancement. 

Je crois que la notion d'engagement doit être au moins le fruit d'une culture régionale, et d'une culture d'entreprise. A ceci doit s'additionner les difficultés du projet, le sentiment de maîtrise...

Pour que tout soit clair entre les différents contributeurs d’un projet, d’une entreprise, il vaut donc mieux expliciter les engagements. 

Chacun disant à quoi, pour quoi, avec qui, et jusqu’à quand il s’engage, le risque de l’incompréhension, et des différences culturelles (quelle que soit la portée de ce vocable) disparait.

 

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