Nouvelle parution des Editions Solutions Clefs

Une nouvelle parution pour les Editions Solutions Clefs : un partage d'expériences personnelles...

Au-delà du "savoir-faire" et du "savoir-être" si nous passions au Savoir Bien ÊTRE® ?



Le Savoir Bien ÊTRE® (Le SBE®): trois mots pour partager à travers ce carnet une philosophie de vie, un art de vivre, un idéal, en ravivant les sagesses ancestrales qui prônent :
Bien ÊTRE dans sa vie
Bien ÊTRE dans la société
Bien ÊTRE avec enthousiasme



Trois mots pour tenter de réveiller le Savoir Bien ÊTRE® dans notre quotidien au travers d'une expérience partagée, avec le soutien de la démarche décrite dans ce carnet.



Un travail de positionnement pour Savoir Bien ÊTRE® en société au-delà de la tourmente de notre monde moderne.

Mon carnet SBE® s'articule ainsi :

Première partie : Le SBE® une philosophie de vie à partager.
Deuxième partie : Le SBE® en pratique, une proposition pour vivre Le SBE au quotidien.

Troisième partie : Votre Carnet SBE® pour décrire votre mise en application, vos réussites, vos outils, vos écueils.


Où se le procurer :
dans la boutique des Editions Solutions Clefs (achat Paypal sécurisé, Amazon)
(http://www.editions-solutions-clefs.fr/shop/)

ou directement en la commandant chez votre libraire

Nos livres en librairie !

Vous nous l'avez demandé aussi, alors on est content de vous donner cette Bonne Nouvelle !

Vous pouvez commander directement nos livres chez votre libraire !


Nos livres sont référencés dans le fichier FEL (Fichier Exhaustif du Livre).

Nos livres en format Kindle !

Vous nous l'avez demandé, nous l'avons fait.
Nous vous proposons nos ouvrages en format Kindle.

Vous pouvez dès à présent les commander sur Amazon  :

• Emploi et recrutement : ici
• Chroniques managériales : ici

Pour les autres marques de liseuses, ou pour vos tablettes, vous pouvez aussi commander les versions liseuses en format epub (format adapté à ce type de matériel).

Pour accéder à ces ebooks (format epub), suivez les flêches, à partir du site des Editions Solutions Clefs !

Nos livres en format ebook !

Vous nous l'avez demandé, nous l'avons fait.

Nous vous proposons donc nos ouvrages sous forme d'ebooks. Le format utilisé (epub) vous permettra de lire nos livres sur la plupart des liseuses ainsi que sur vos tablettes.

Nous préparons aussi une version Kindle de ces livres, elle vous sera rapidement proposée (actuellement en phase de test auprès de certains de nos lecteurs).

Vous pouvez dès à présent commander les ebooks (payables avec Paypal) de :

• Emploi et recrutement
• Chroniques managériales

Pour accéder aux ebooks, suivez les flêches, à partir du site des Editions Solutions Clefs !

La tête et les tripes. Un extrait de Chroniques managériales.

C'est l’histoire de trois casseurs de cailloux. Ces trois hommes sont occupés à casser des cailloux dans une carrière. 

Arrive un visiteur qui leur demande : « Que faites-vous là ? ». 

·        Le premier répond : « Je casse des cailloux. »

·        Le second : « Je gagne ma vie. »

·        Le troisième : « Je participe à la construction d’un édifice majeur pour la communauté de mon village. »

Lequel des trois sera le plus efficace, le plus motivé par son travail ?

Cet exemple est transposable dans nos domaines et industries. 

Un développeur informatique pourrait répondre « Je code du Java. », un autre « Je gagne ma vie. », un troisième « Je participe à la création d'un produit qui demain sera leader du marché. ».

Pourrait même arriver un quatrième développeur qui dirait  "Je participe à un projet majeur pour nos clients, qui leur permettra de... ". Celui-là aura saisi tout le sens...

Ceci me permet de revenir à un sujet qui m'est cher : le sens. 

 Toujours penser à donner du sens.

Encore une histoire vraie : je participais il y a quelques temps à une réunion de pilotage de projet. Au cours des discussions l'équipe en charge de la réalisation cherchait à comprendre le planning du projet, et les jalons qu'on leur demandait de respecter. 

Leur préoccupation (et la mienne aussi d'ailleurs) était de comprendre comment s'insérait leur travail dans le projet de son client, de comprendre en quoi leur travail servait le client, en quoi il rendait service. Tout le monde comprenait contenu, livrables, planning et jalons, mais chacun voulait savoir quel objectif cela servait, et en quoi cela le servait.

Malheureusement les réponses qui étaient faites étaient basées sur le contrat. Les jalons sont contractuels, le planning est contractuel, les livrables sont contractuels.

Bien sûr il faut respecter les contrats, ceci est une de nos responsabilités les plus importantes. Nous prenons des engagements vis à vis de nos clients, nous devons les respecter, il n'y a aucun doute sur ce point.

Par contre une fois ces engagements pris, et une fois ce principe de respect posé définitivement, qu'est ce qui donne de plus de sens à l'action ? Le contractuel ou le service réellement rendu ? Le document ou les hommes avec qui l'équipe travaille, et à qui elle permet d'atteindre un objectif plus large que le sien ?

La première justification (le contractuel) parle à la tête.

La seconde (le service rendu, les hommes à qui il est rendu) parle surtout à nos tripes.

La première justification parle à notre intellect, la seconde parle au moins autant à nos émotions et sentiments (le plaisir d’être utile, la conscience de servir, la participation à un objectif plus large) qu'à notre intellect (la compréhension du pourquoi).

Il faut savoir allier les deux langages.

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, "Chroniques managériales" est disponible:

• Sur Amazon
• Sur PriceMinister
• Sur notre site des Editions Solutions Clefs

 
Vous pouvez aussi consulter les premières pages ici

Une histoire de cap, et de sens. Un extrait de Chroniques managériales.

C'est l'histoire d'un bateau, d'un skipper, et d'un enfant.

Après une longue ballade, de retour près du port le skipper donne la barre à l’enfant et lui dit "vise le poteau là".

L’enfant trouve stupide de viser un poteau avec la barre, mais le fait. Pendant 10 minutes il vise consciencieusement le poteau avec la barre, pendant que le skipper s'affaire à l'intérieur.

Au bout d'un moment le skipper se préoccupe de la situation et se rend compte que le bateau n'est pas du tout à l'endroit attendu.

Le skipper, montrant le mat : "Je t'avais dit de viser là, qu'as-tu donc fait ?"

L’enfant : "Tu ne m'as pas montré le mat, tu m'as dit de viser le poteau là. Ça fait dix minutes que je le vise !"

Le skipper : "Poteau ou mat c'est pareil, c'est là qu'il fallait viser"

L’enfant : "Mais si tu m'avais dit d'aller tout droit j'aurais compris, car c'est bien ça finalement que tu voulais, non ?"

Le skipper : "Oui, mais ce n'est pas compliqué de comprendre qu'il faut viser le mat quand je te demande de le viser..."

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que leader :

• les mots sont importants, ils portent du sens, il faut savoir les choisir,
• il ne faut jamais prendre les gens, ses collaborateurs, ses partenaires, pour des imbéciles ou des non-comprenant.
• il faut respecter leur intelligence, et faire appel à cette intelligence. Ils comprendront, si nous savons expliquer (S André dans "Le secret des orateurs" explique d'ailleurs que l'orateur est seul responsable de l'état de son public...),
• il vaut mieux toujours donner du sens, montrer l'objectif, plutôt que de distiller un ensemble d'instructions mécaniques,
• autant que possible il faut construire l'objectif et le sens ensemble car cela génère une meilleure adhésion, et des propositions qui n'existeraient pas sans cette co-construction et ce partage.

Ce que je retiens de cette histoire, en tant que managé :

• il ne faut pas accepter les instructions stupides, ou peu claires,
• face à de telles instructions, ne pas hésiter à questionner, à demander précisions ou ajustements,
• si nécessaire expliquer pourquoi l'instruction doit être revisitée, mais surtout ne pas oublier de proposer une autre solution, en poussant vers le sens.

Ces quelques suggestions ont, par ailleurs, l’avantage de développer l’autonomie du managé, dont lui-même et son manager vont pouvoir bénéficier.

Épilogue :

• le skipper a bien réussi sa vie professionnelle en tant qu'expert et manager d'un cabinet de conseil, mais il a vendu son bateau ;-)
• l’enfant a un peu grandi, il continue sa carrière, et reste un éternel apprenti, en recherche constante d'expériences, de connaissance, avec une ambition soutenue de progrès et de partage.

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte, "Chroniques managériales" est disponible:

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Etre une autorité plutôt qu’autoritaire. Un extrait de Chroniques managériales.

Un ami me disait récemment avoir vu passer des demandes, ou des consignes, d’un (soit disant) manager, qui transmettait des injonctions à son équipe (qui plus est transverse) d’une manière très autoritaire.

J’ai très envie de dire, d’une manière bien trop autoritaire.

Faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions ? Faut-il être autoritaire pour obtenir ce que l’on veut ?

Je me rappelle que certaines théories conseillent de ne réserver le style directif qu’aux interlocuteurs non compétents et non motivés, alors que le style délégatif s’adresse aux personnes compétentes et motivées.

Donc bien évidement, la réponse à la question "faut-il être autoritaire pour transmettre des instructions" est non !

Il faut transmettre du sens, y compris le sens de l’urgence, transmettre les objectifs de manière claire (y compris s’ils ne sont pas négociables, sinon autant montrer en quoi ils sont discutables), donner des dates, des livrables, et des moyens, mais l’autoritarisme ne sert à rien.

Il faut aussi vérifier à qui nous avons affaire, pour utiliser le bon style de management (employer le style directif face à une équipe compétente et motivée sera un bon moyen de lui casser sa motivation !).

Mais c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « avoir de l’autorité » ?

Quelle erreur ! Etre autoritaire est une décision personnelle, qui ne traduit pas forcément de compétence (si ce n’est dans l’exercice de l’autorité), alors qu’avoir de l’autorité est une qualité (innée ou travaillée) qui fait que les autres vous suivent et suivent vos positions sans que vous ne vous montriez autoritaire !

 

Ou alors c’est peut être que certains confondent « être autoritaire » et « être une autorité » ?

Quelle erreur à nouveau ! Etre autoritaire reste une décision personnelle, qui ne traduit toujours pas de compétence alors qu’être une autorité est une décision des autres, basée sur la compétence de celui qu’ils désignent comme une autorité, c’est aussi le résultat d’un travail pour obtenir cette compétence.

Les trois notions sont donc bien différentes. 

Dans un cas il s’agit d’un signe de faiblesse (après tout nous ne sommes autoritaires que quand nous n’avons pas d’autres solutions) alors que dans les deux autres cas il s’agit d’un signe de force, de compétence et souvent de travail.

Tout cela doit bien rentrer en compte dans le style employé face à une équipe, et encore plus face à une équipe transverse qui peut rapidement se replonger vers ses autres objectifs, et laisser l'autoritaire seul face à son autoritarisme.

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